Cuando hablamos de liderazgo, hay una pregunta que aparece constantemente:

¿Qué esperan los colaboradores de sus líderes?

Esperan que los escuchen.
Que confíen en ellos.
Que se les dé autonomía.
Que se reconozca su trabajo.
Que se les ayude a desarrollarse en la empresa.
Que puedan expresar sus ideas y también nuestras diferencias.

Y  todas esas expectativas son válidas.

Pero hace un tiempo que no se habla de la otra cara de esta conversación:

¿Qué espera un líder de sus colaboradores?

Porque si hablamos de construir relaciones laborales basadas en confianza, las expectativas no pueden viajar en una sola dirección.

La confianza también implica responsabilidad

Un líder que confía en su equipo no debería necesitar controlar cada paso.

Puede delegar.

Puede dar autonomía.

Puede permitir que una persona tome decisiones.

Puede abrir espacios para que proponga nuevas ideas.

Pero esa confianza también supone algo:

esperar que la persona responda a esa confianza.

Si un líder da autonomía, puede esperar criterio.

Si da confianza, puede esperar responsabilidad.

Si escucha las ideas de su equipo, puede esperar iniciativa.

Si genera oportunidades de desarrollo, puede esperar compromiso con ese crecimiento.

Y esto no significa que la relación entre líder y colaborador sea un intercambio de “yo te doy esto y vos me das aquello”.

Significa algo mucho más importante:

una relación saludable necesita reciprocidad.

¿Sabemos realmente qué espera nuestro líder de nosotros?

Hay un concepto de Gallup que es especialmente relevante para esta conversación.

Una de las preguntas de su reconocido Q12 de engagement es:

“Sé lo que se espera de mí en el trabajo.”

Gallup considera que la claridad de expectativas es una de las necesidades más fundamentales de los colaboradores. De hecho, su investigación señala que las personas que tienen claridad sobre lo que se espera de ellas tienen una probabilidad significativamente mayor de estar comprometidas con su trabajo.

Y esto nos lleva a una pregunta:

¿Cuántas veces creemos que nuestro equipo sabe qué esperamos de él cuando en realidad nunca se lo dijimos claramente?

Porque decir:

“Necesito que seas más proactivo.” No necesariamente significa lo mismo para todos.

¿Qué significa ser proactivo?

¿Tomar decisiones sin preguntar?

¿Proponer soluciones?

¿Anticiparse a los problemas?

¿Buscar información antes de pedir ayuda?

¿Presentar alternativas?

Las expectativas que no se conversan pueden convertirse fácilmente en frustraciones.

Por eso, un buen líder no solamente debería establecer objetivos.

También debería explicar qué significa hacer bien el trabajo.

Liderar no es solamente acompañar

A veces hemos llevado la conversación sobre liderazgo hacia un lugar donde parece que un buen líder es aquel que escucha, contiene, acompaña, reconoce y resuelve.

Todo eso importa.

Pero lo que nos falta una parte de la conversación.

Un buen líder también debe poder esperar cosas de su equipo.

Responsabilidad.

Compromiso.

Iniciativa.

Honestidad.

Capacidad de aprender.

Orientación a resultados.

Y, especialmente, la capacidad de hacerse cargo.

Gallup ha encontrado que los managers tienen una influencia enorme sobre el engagement de sus equipos: estima que explican alrededor del 70% de la variación del engagement a nivel de equipo.

Eso representa una enorme responsabilidad para quienes lideran.

Pero Gallup también plantea algo que es fundamental: los colaboradores no son espectadores de su propia experiencia laboral.

Los empleados comprometidos tienden a asumir responsabilidad por su desempeño, buscan maneras de trabajar desde sus fortalezas y toman una actitud más proactiva frente a su propio engagement.

Entonces, quizás la pregunta no debería ser solamente:

“¿Qué tiene que hacer mi líder para que yo esté comprometido?”

También deberíamos preguntarnos:

“¿Qué estoy haciendo yo para contribuir a mi propio compromiso y al de mi equipo?”

El liderazgo funciona en ambas direcciones

Existe una diferencia importante entre una relación basada en control y una relación basada en confianza.

En una cultura de control, el líder dice:

“Hacé esto porque yo te lo estoy pidiendo.”

En una cultura de confianza, la conversación puede ser:

“Este es el resultado que necesitamos. Confío en vos para encontrar la mejor manera de conseguirlo.”

Pero esa segunda conversación necesita una respuesta.

“Entiendo lo que necesitamos y me hago responsable de conseguirlo.”

Ahí aparece la verdadera autonomía.

Porque autonomía no significa ausencia de expectativas.

Autonomía significa tener libertad para decidir cómo alcanzar un resultado y, al mismo tiempo, hacerse responsable de ese resultado.

Gallup justamente señala que los mejores managers combinan el foco en las personas con el foco en el desempeño: no tienen que elegir entre engagement y accountability.

Cuidar a las personas y exigir buenos resultados no son conceptos opuestos.

Entonces, ¿qué espera un líder de un colaborador?

No existe una única respuesta.

Cada organización, cada equipo y cada posición tendrá expectativas diferentes.

Por eso hay algunos elementos que deberían estar presentes.

Responsabilidad.

Que una persona pueda hacerse cargo de lo que le corresponde, incluyendo cuando algo no sale como esperaba.

Iniciativa.

Que no llegue solamente con problemas, sino también con propuestas y alternativas.

Compromiso.

Que entienda que su trabajo no termina en cumplir una tarea, sino que forma parte de un resultado mayor.

Honestidad.

Que pueda decir cuando algo no funciona, cuando necesita ayuda o cuando no está de acuerdo.

Autonomía.

Que pueda tomar decisiones dentro del espacio que se le confió.

Aprendizaje.

Que tenga disposición para desarrollar nuevas capacidades y reconocer aquello que todavía necesita mejorar.

Y algo que considero fundamental:

que entienda el impacto de su trabajo.

Porque cuando una persona comprende para qué hace lo que hace, deja de ejecutar simplemente tareas y empieza a aportar a un propósito.

Y acá aparece la otra mitad de la ecuación

Todo esto sería injusto si solamente habláramos de lo que el líder debería esperar del colaborador.

Porque las expectativas también tienen que ser recíprocas.

Si yo espero responsabilidad, tengo que ofrecer claridad.

Si espero iniciativa, tengo que dar espacio para decidir.

Si espero honestidad, tengo que construir un entorno donde sea seguro decir la verdad.

Si espero compromiso, tengo que demostrar que el trabajo de esa persona importa.

Si espero crecimiento, tengo que generar oportunidades para que pueda desarrollarse.

No puedo exigir autonomía y controlar cada decisión.

No puedo pedir iniciativa y rechazar todas las ideas diferentes a las mías.

No puedo pedir compromiso y aparecer solamente cuando algo sale mal.

Y quizás ahí está una de las mayores responsabilidades de quien lidera:

crear las condiciones para que las personas puedan estar a la altura de las expectativas.

¿Qué podemos esperar unos de otros?

Esta es la conversación que necesitamos tener más seguido en nuestras organizaciones.

No solamente:

¿Qué esperás de tu líder?

También:

¿Qué espera tu líder de vos?

Y todavía una tercera pregunta:

¿Qué pueden esperar ambos de esta relación?

Porque un excelente lugar para trabajar no se construye solamente cuando tenemos buenos líderes.

Tampoco solamente cuando tenemos colaboradores comprometidos.

Se construye cuando existe una relación donde hay claridad, confianza, autonomía, responsabilidad y conversaciones honestas en ambas direcciones.

Liderar no significa hacerlo todo por el equipo.

Significa construir un equipo capaz de hacer su parte.

Y trabajar en un buen lugar tampoco significa recibirlo todo de la organización.

También significa reconocer qué podemos aportar nosotros a la cultura que queremos construir.

Al final, la confianza no elimina las expectativas.

La confianza nos permite tenerlas.

Fuente

•  Gallup – Q12 Employee Engagement Survey: claridad de expectativas como una necesidad fundamental del colaborador. 

•  Gallup – Do Employees Really Know What's Expected of Them?: importancia de construir expectativas claras y, cuando sea posible, desarrollarlas de manera colaborativa con los colaboradores.