¿Todos los líderes están realmente preparados para recibir feedback?

Escuchar a los colaboradores es fundamental. Pero ¿qué pasa cuando lo que tienen para decir cuestiona directamente la forma de liderar?

Las organizaciones invierten cada vez más en escuchar a sus colaboradores, medir su experiencia y comprender qué está funcionando y qué necesita mejorar.

Sin embargo, existe una parte de ese proceso de la que hablamos mucho menos: qué sucede cuando los resultados llegan a manos de los líderes.

Porque pedir feedback es una cosa. Estar preparado para recibirlo, especialmente cuando incomoda, es otra.

El feedback no siempre es fácil de escuchar

Cuando los resultados son positivos, reconocerlos y celebrarlos suele ser sencillo. El verdadero desafío aparece cuando los datos muestran oportunidades de mejora relacionadas directamente con el liderazgo.

¿Cómo reacciona un líder cuando descubre que su equipo no se siente suficientemente escuchado? ¿Qué pasa cuando los colaboradores perciben falta de reconocimiento, confianza o cercanía? ¿O cuando los resultados contradicen la percepción que el propio líder tenía sobre su gestión?

Frente a un feedback difícil pueden aparecer diferentes reacciones: justificaciones, resistencia, minimización de los resultados o incluso la búsqueda de explicaciones externas.

Y ahí surge una pregunta importante:

¿Alcanza con mostrarle los datos a un líder para generar un cambio?

Probablemente no.

Cuando el problema no es obtener datos, sino interpretarlos

Una encuesta puede mostrarnos qué están experimentando los colaboradores. Pero detrás de cada porcentaje existe un contexto que necesita ser comprendido.

Entregar una gran cantidad de información sin ayudar a interpretarla puede trasladar toda esa responsabilidad al líder: identificar qué es prioritario, comprender qué está detrás de los resultados y decidir por dónde comenzar.

Por eso, uno de los grandes desafíos de la escucha organizacional está en transformar los datos en información que pueda convertirse en acción.

Un resultado bajo puede indicar una oportunidad de mejora. Pero el verdadero valor aparece cuando podemos responder preguntas como:

¿Qué debería priorizar este líder? ¿Qué comportamientos podrían estar influyendo en la experiencia de su equipo? ¿Qué acciones concretas puede implementar? ¿Y sobre qué fortalezas puede apoyarse para mejorar?

Hay otra dificultad: no siempre decimos todo lo que pensamos

También existe un factor que puede pasar desapercibido: la seguridad psicológica.

Para que el feedback sea realmente útil, las personas necesitan sentir que pueden expresarse con honestidad sin temor a consecuencias negativas.

Y esto se vuelve especialmente relevante cuando el feedback está relacionado con quien lidera al equipo.

Un colaborador puede responder una encuesta y, aun así, moderar lo que expresa. Puede evitar profundizar determinados temas o decidir no plantear abiertamente una situación si siente que hacerlo podría exponerlo.

Por eso, escuchar no consiste solamente en recopilar respuestas. También implica comprender el contexto en el que esas respuestas fueron dadas.

La seguridad psicológica no solo influye en cuánto hablan las personas. También puede determinar qué tan honestas pueden permitirse ser.

No todos los líderes necesitan el mismo feedback

Dos líderes pueden obtener resultados similares y, sin embargo, necesitar caminos completamente diferentes.

Uno puede comprender rápidamente qué necesita cambiar y estar preparado para actuar. Otro puede necesitar primero mayor contexto para entender por qué su equipo está viviendo determinada experiencia.

Por eso, un plan de acción genérico difícilmente genere el mismo impacto en ambos casos.

El desafío está en pasar de:

“Estos son tus resultados.”

a:

“Esto es lo que deberías priorizar, esto es lo que podés trabajar y estas son las acciones que pueden ayudarte a avanzar.”

Ese cambio puede hacer que la información deje de sentirse como una evaluación y empiece a funcionar como una herramienta para desarrollar mejores líderes.

De la información a una inteligencia de liderazgo

Hoy, la tecnología también está permitiendo avanzar en esa dirección.

Herramientas como Great Leader Lens, de Great Place To Work®, buscan aportar una capa adicional de inteligencia sobre los resultados obtenidos a través de la escucha de los colaboradores.

En lugar de dejar al líder frente a una gran cantidad de información para interpretar por su cuenta, el objetivo es ayudarlo a identificar prioridades, comprender oportunidades y orientar acciones concretas de liderazgo.

Esto también permite abordar uno de los desafíos más importantes de las organizaciones grandes: la escala.

Los equipos de Recursos Humanos y HR Business Partners pueden acompañar a determinados líderes de manera individual, pero hacerlo con decenas, cientos o incluso miles de personas que ocupan posiciones de liderazgo representa un desafío completamente diferente.

La tecnología puede ayudar a acercar ese acompañamiento a más líderes, sin perder de vista que detrás de los datos existen personas, equipos y experiencias distintas.

El objetivo no debería ser señalar al líder

Cuando hablamos de resultados negativos, puede ser fácil convertir la conversación en una búsqueda de culpables.

Pero el objetivo del feedback no debería ser demostrar que alguien está liderando “bien” o “mal”.

Debería permitir comprender qué impacto están teniendo determinados comportamientos sobre la experiencia de las personas y qué puede hacerse diferente.

Un líder puede tener oportunidades importantes de mejora y, al mismo tiempo, contar con fortalezas sobre las cuales construir.

Un buen proceso de escucha debería ayudar a visualizar ambas cosas.

Porque desarrollar liderazgo no consiste solamente en señalar aquello que falta. También implica ofrecer contexto, herramientas y un camino posible para avanzar.

Escuchar es el comienzo, no el final

Durante años, gran parte de la conversación sobre experiencia del colaborador estuvo centrada en una pregunta:

¿Estamos escuchando a nuestra gente?

Hoy necesitamos agregar otra:

¿Estamos preparados para actuar sobre lo que nos están diciendo?

Las organizaciones pueden tener mejores encuestas, más datos y tecnología cada vez más sofisticada. Pero ninguna de esas herramientas genera transformación por sí sola.

El verdadero impacto aparece cuando esa información ayuda a que una persona comprenda mejor cómo está siendo vivido su liderazgo y pueda hacer algo concreto al respecto.

Porque el dato puede mostrarnos dónde mirar.

El cambio comienza con lo que hacemos después de verlo.